Vom Chief of Staff zum CEO
SITUATION
AUFGABE
Ein großes, nachhaltig erfolgreiches Familienunternehmens mit einem sehr branchenerfahrenen, familienfremden CEO und einem Aufsichtsratsvorsitzenden, der als Enkel des Unternehmensgründers Großaktionär ist, aber über deutlich weniger operative Erfahrung in der Branche verfügt.
Der von uns begleitete Top Executive muss die anspruchsvolle Balance zwischen den Vorstellungen dieser beiden Schlüsselpersonen managen. In dieser Rolle kann er wesentliche Themen, die ihn bei der Gestaltung seiner Aufgabe beschäftigen, nicht mit anderen Personen in Vorstand oder Aufsichtsrat besprechen. Hier kommt ein Executive Advisor ins Spiel, der für diesen Top Executive vertrauensvoller Ansprechpartner sein soll.
WIRKUNG
Der Top Executive erledigt seine ihm übertragenen Aufgaben sicher und effektiv, trotz erheblicher Fallstricke und anspruchsvoller Herausforderungen. Zwei Jahre später, nach einer Änderung der strategischen Ausrichtung des Unternehmens und der Trennung vom bisherigen CEO, wird er vom Aufsichtsratsvorsitzenden zum neuen CEO ernannt.
VORGEHENSWEISE
Nach einigen persönlichen Gesprächen fällt die Entscheidung, von verschiedenen Schlüsselpersonen Feedback über den Top Executive, sein Handeln und seine Wirkung einzusammeln. Vertrauliche Gespräche werden organisiert, die von einem abgestimmten Gesprächsleitfaden geleitet durchgeführt werden und Raum lassen, im Gespräch individuelle Akzente zu setzen. Der vertrauliche Bericht über diese Gespräche wird besprochen, um Schwerpunkte für die weitere Arbeit festzulegen, die in regelmäßigen Abständen in persönlichen oder virtuellen Gesprächen stattfindet und von unserer üblichen Qualitätssicherung begleitet wird. Dabei spricht einer unserer geschäftsführenden Gesellschafter mit dem Top Executive über die Wirkung unserer Arbeit und gibt dem im Mandat tätigen Executive Advisor eine detaillierte Rückmeldung, die in seine Arbeit mit dem Top Executive einfließt.
Neuer externer CEO für globalen FS -Dienstleister
SITUATION
AUFGABE
Globaler FS-Dienstleister entscheidet sich für externen CEO-Kandidaten aus dem Ausland. Der neue CEO nimmt zum ersten Mal eine globale CEO Rolle an und hat noch nie im Land des Headquarters des Finanzdienstleisters gearbeitet.
Vorbereitung auf Rolle ‘First Time CEO‘ sowie auf die Spezifika der Organisation und die Kultur und Besonderheiten des Hauptstandortes.
WIRKUNG
Schneller effizienter Einstieg in neue Rolle, beschleunigtes Top Team Alignment, zeitnahe Personalentscheidungen, positives Feedback zu Richtung und Energie des CEO und Top Teams seitens aller Stakeholder, positives Feedback der Investor-Community.
VORGEHENSWEISE
Diskussion der ‘BIG 6’ Themen für neue CEOs (u.a. lokale Besonderheiten / Kultur / juristische Besonderheiten, Strategie, Top Team, Stakeholder usw.). Entwicklung Plan 1-30-90-180 Tage, Planung erstes Vorstands-Offsite / Top Team Alignment.
Personaler wird zum Personal-Vorstand befördert
SITUATION
AUFGABE
In einem globalen Medienkonzern wird eine der Führungskräfte im Personalbereich zum Personalvorstand befördert. Das Ressort ‚Personal‘ wird neu als eigenständiges Vorstandsressort gebildet.
Schneller Einstieg in die neue globale Führungsrolle, Definition der Aufgaben und Rolle als ’First Time Board Member/CHRO‘.
WIRKUNG
Schnelles Finden der neuen Rolle, effiziente und effektive Weiterentwicklung des Personalbereichs zentral und global, Weiterentwicklung eines schlagkräftigen HR Teams.
VORGEHENSWEISE
Diskussion der Top Themen für neue Vorstande von Rolle über Team bis zu HR-Strategie und HR-IT/Digitalisierung. Vorbereitung auf erste 6 Monate mit Action Plan und Meilensteinen. Besprechung und Rollendiskussion als ‚Vorstandsmitglied‘ und als ‚Vorgesetzter‘ der bisherigen Peers; Stakeholder Management; Definition von Mission, Fokus, Basics und Leuchttürmen.
Umsetzung der Konzernstrategie
SITUATION
AUFGABE
Ein in seiner Branche führendes Unternehmen ernennt einen neuen, sorgfältig ausgewählten und bewusst aus den eigenen Reihen stammenden CEO. Sein Vorgänger behält die Rolle des Aufsichtsrats-vorsitzenden und der Vorstand bleibt weitgehend unverändert. Der neue CEO möchte sein Team hinter sich versammeln und eine gemeinsame Ausrichtung sicherstellen.
Der neue CEO hat uns gebeten, ein zweitägiges Offsite für den gesamten Vorstand (10+ Mitglieder) vorzubereiten. Er möchte, dass der Vorstand hinter ihm steht und sich jedes einzelne Mitglied seines Einflusses auf den Erfolg des Vorstands bewusst wird und weiß, wie es am besten zum Erfolg des Konzerns beitragen kann – sowohl in seinem eigenen Verantwortungs-bereich als auch als Mitglied des Vorstands.
WIRKUNG
Der Vorstand steht geschlossen hinter dem neuen CEO und stellt gemeinsam die Umsetzung der Konzernstrategie sicher. Die langjährigen Mitglieder des Vorstands entwickeln eine noch tiefere Wertschätzung füreinander, während die jüngeren Mitglieder anmerkten, dass „dies das beste Onboarding in den Vorstand war, die wir uns hätten wünschen können“. Für drei von ihnen war es aufgrund der weltweiten Pandemie die erste persönliche Vorstandssitzung. Die spontane Rückmeldung des CEO am nächsten Tag lautete wie folgt: Auf dem Rückweg von unserem Offsite möchte ich Ihnen meine Wertschätzung für die Vorbereitung und Unterstützung des zweitägigen Seminars, das wir gerade hatten, aussprechen. Bitte leiten Sie meinen Dank auch an Ihre Kollegin weiter, die ebenfalls großartige Arbeit geleistet hat. Ihr “Duett” hat perfekt funktioniert! Ich war beeindruckt, wie (scheinbar) reibungslos die Reise während der 2 Tage verlief. All Ihre Arbeit hinter den Kulissen und Ihr “Fingerspitzengefühl” bei der Anpassung der Tagesordnung und der Festlegung des Tempos waren zweifellos entscheidend. Diesen Erfolg haben Sie ermöglicht!
VORGEHENSWEISE
Auf der Grundlage eines abgestimmten Fragenkatalogs haben wir jedes Mitglied des Vorstands befragt und einen vertraulichen Bericht für den CEO und den CHRO erstellt, um die Agenda für das zweitägige Offsite zu entwickeln. Dieser Bericht wurde später allen Vorstandsmitgliedern zur Verfügung gestellt. Jedes Vorstandsmitglied wurde gebeten, mit seiner eigenen Analyse dieses Berichts zum Workshop zu kommen. Darüber hinaus füllte jedes Vorstandsmitglied die Umfrage zu den „fünf Dysfunktionen eines Teams“ und einen Hogan-Fragebogen aus, die von einem qualifizierten Executive Coach, der nicht am Workshop teilnahm, individuell ausgewertet und besprochen wurde. Der erste Workshop-Tag wurde mit einer Aktivität eingeleitet, die den Ton und die Stimmung für den ganzen Workshop bestimmt. Dann werden die Ergebnisse der vor dem Workshop durchgeführten Interviews diskutiert und erste Schlussfolgerungen gezogen. Diese Erkenntnisse wurden dann mit den Ergebnissen der Umfrage zu den „fünf Dysfunktionen eines Teams“ verglichen, und es wurden Konsequenzen diskutiert. Es folgte eine Aktivitätspause mit einem Pétanque-Turnier, bevor das Abendessen serviert wurde. Der zweite Workshop-Tag begann mit einer Reflexion des ersten Tages, gefolgt von einem Dialog über die Eindrücke, die in den einzelnen Gesprächen zur Hogan-Bewertung gewonnen wurden. Der CEO machte den Anfang und schaffte mit seinem Stil den Raum für einen offenen Austausch, der mehrere bedeutsame Aha-Momente beinhaltete. Der Tag ging weiter mit einer Reihe von 1:1-Gesprächen und einer Diskussion über die wichtigsten zukünftigen Prioritäten des Vorstands. Es wurden Vereinbarungen darüber getroffen, wie die Vorstandsmitglieder künftig miteinander umgehen und zusammenarbeiten werden. Nach einer unmittelbaren Feedback-Sitzung schlossen wir das Meeting, bevor der Vorstand zu einem Abschiedsessen für den bisherigen CEO zusammenkam.
