Top Team Alignment bei einem Weltmarktführer in der Hospitality-Branche
SITUATION
AUFGABE
Ein global tätiges Unternehmen ernennt einen neuen CEO für eine große Landesgesellschaft. Dieser neue CEO möchte das Leitungsteam seines Unternehmens umgestalten und zu einem echten High Performance Team formen.
Einige der Vorstände sind ebenso wie der CEO von der Sinnhaftigkeit der Transformation überzeugt, andere nicht. Es gilt also zunächst, hinreichende Einigkeit über die Notwendigkeit der Transformation und die Vorgehensweise herzustellen. Danach gilt es, in einer komplett maßgeschneiderten Vorgehensweise den Vorstand über einen Zeitraum von 2 Jahren zu begleiten.
WIRKUNG
Das Team kommt gestärkt aus einer Periode erheblicher Veränderung heraus, kann die personellen Wechsel verkraften und führt – trotz hoher Arbeitsbelastung – das Unternehmen zu profitablem Wachstum. Mehrere massive und unerwartete Herausforderungen werden gemeinsam gemeistert und zeigen dem Team, was es erreichen kann, wenn es wirksam zusammenarbeitet.
VORGEHENSWEISE
Nach intensiver Abstimmung mit CEO und CHRO befragen wir alle Teammitglieder in individuellen Gesprächen. Die Erkenntnisse werden zusammengeführt, mit CEO und CHRO besprochen und eine Agenda für den ersten 2-Tages-Workshop festgelegt. Dieser besteht aus Arbeit im Plenum, in Kleingruppen, intensiven Diskussionen und Elementen zum Vertiefen des gegenseitigen Kennenlernens und Vertrauens. Nach dem Workshop folgen individuelle Nachbereitungsgespräche, auch diese werden mit CEO und CHRO besprochen. Auf dieser Basis entsteht ein Rhythmus aus Nachbereitung – Vorbereitung – individuellen Gesprächen – Workshop-Durchführung, der sich über insgesamt 12 Monate verteilt und das Team in regelmäßigen Abständen zusammenbringt. Jeder Workshop baut auf dem vorher Erreichten auf und bezieht die zwischenzeitlichen Entwicklungen im Unternehmen ein. Die Zusammensetzung des Teams ändert sich fortlaufend, so dass wir sehr dynamisch auf die Situation des Teams eingehen müssen. Abgerundet wird die Arbeit durch die Nutzung mehrerer Instrumente, die dem Team kollektiv und den Teammitgliedern individuell den Spiegel vorhalten, welche Beiträge sie zum Gelingen des High Performance Teams leisten (und noch leisten könnten).
Top Team Alignment bei einer regional führenden Warenhauskette
SITUATION
AUFGABE
Regionale Warenhauskette operiert in 2 Ländern (150 Mio Einwohner). Aufgrund wirtschaftlicher Schwierigkeiten wird ein neuer CEO (branchenfremd) angestellt, der innerhalb von 2 Jahren weitere 8 von insgesamt 13 Vorstandspositionen extern neu besetzt. Gemeinsam soll die Neuaufstellung und Sanierung erfolgreich umgesetzt werden.
Das Top Management Team ist weitgehend neu aufgestellt, lediglich 4 von 13 Mitglieder haben eine längere Historie im Unternehmen. Viele der neuen Vorstände sind hoch spezialisiert, kommen von extern und sind weitgehend branchenfremd. Die Aufgabe besteht darin, in dieser schwierigen und komplexen Situation aus 13 hochqualifizierten Vorständen ein schlagkräftiges Top Team zu formen. Die Initiative hierfür geht von CEO und CHRO aus.
WIRKUNG
Bereits nach dem ersten Workshop deutliche positive Entwicklung der persönlichen Beziehungen und der Zusammenarbeit mit messbaren Verhaltensveränderungen. Zunehmendes gegenseitiges Vertrauen, Transparenz über Einstellungen und individuelle Verhaltensmuster und Präferenzen, zunehmendes Alignment zu Ergebnissen und Vorgehen, gemeinsam getragene Entscheidungen, Beseitigung personeller und organisatorischer Hemmnisse nach 6 Monaten, weitgehend eingeschworene und hoch effiziente und effektive Gemeinschaft der Vorstände.
VORGEHENSWEISE
Nach initialen Gesprächen mit CEO und CHRO wird ein Programm für das Top Team Alignment entwickelt, welches über 18 Monate das Team systematisch zu einem Top Team weiterentwickeln soll. Hierfür werden 5 kritische Themen in 6 mehrtägigen Offsites besprochen und verankert, jeweils flankiert mit Interviews mit allen Board-Members vor den Workshops, Debrief nach den Offsites, Five Dysfunctions als Tracking der Teamentwicklung und gezielten 1:1 Mentorings als Ergänzung.
Umsetzung der Konzernstrategie
SITUATION
AUFGABE
Ein in seiner Branche führendes Unternehmen ernennt einen neuen, sorgfältig ausgewählten und bewusst aus den eigenen Reihen stammenden CEO. Sein Vorgänger behält die Rolle des Aufsichtsrats-vorsitzenden und der Vorstand bleibt weitgehend unverändert. Der neue CEO möchte sein Team hinter sich versammeln und eine gemeinsame Ausrichtung sicherstellen.
Der neue CEO hat uns gebeten, ein zweitägiges Offsite für den gesamten Vorstand (10+ Mitglieder) vorzubereiten. Er möchte, dass der Vorstand hinter ihm steht und sich jedes einzelne Mitglied seines Einflusses auf den Erfolg des Vorstands bewusst wird und weiß, wie es am besten zum Erfolg des Konzerns beitragen kann – sowohl in seinem eigenen Verantwortungs-bereich als auch als Mitglied des Vorstands.
WIRKUNG
Der Vorstand steht geschlossen hinter dem neuen CEO und stellt gemeinsam die Umsetzung der Konzernstrategie sicher. Die langjährigen Mitglieder des Vorstands entwickeln eine noch tiefere Wertschätzung füreinander, während die jüngeren Mitglieder anmerkten, dass „dies das beste Onboarding in den Vorstand war, die wir uns hätten wünschen können“. Für drei von ihnen war es aufgrund der weltweiten Pandemie die erste persönliche Vorstandssitzung. Die spontane Rückmeldung des CEO am nächsten Tag lautete wie folgt: Auf dem Rückweg von unserem Offsite möchte ich Ihnen meine Wertschätzung für die Vorbereitung und Unterstützung des zweitägigen Seminars, das wir gerade hatten, aussprechen. Bitte leiten Sie meinen Dank auch an Ihre Kollegin weiter, die ebenfalls großartige Arbeit geleistet hat. Ihr “Duett” hat perfekt funktioniert! Ich war beeindruckt, wie (scheinbar) reibungslos die Reise während der 2 Tage verlief. All Ihre Arbeit hinter den Kulissen und Ihr “Fingerspitzengefühl” bei der Anpassung der Tagesordnung und der Festlegung des Tempos waren zweifellos entscheidend. Diesen Erfolg haben Sie ermöglicht!
VORGEHENSWEISE
Auf der Grundlage eines abgestimmten Fragenkatalogs haben wir jedes Mitglied des Vorstands befragt und einen vertraulichen Bericht für den CEO und den CHRO erstellt, um die Agenda für das zweitägige Offsite zu entwickeln. Dieser Bericht wurde später allen Vorstandsmitgliedern zur Verfügung gestellt. Jedes Vorstandsmitglied wurde gebeten, mit seiner eigenen Analyse dieses Berichts zum Workshop zu kommen. Darüber hinaus füllte jedes Vorstandsmitglied die Umfrage zu den „fünf Dysfunktionen eines Teams“ und einen Hogan-Fragebogen aus, die von einem qualifizierten Executive Coach, der nicht am Workshop teilnahm, individuell ausgewertet und besprochen wurde.
Der erste Workshop-Tag wurde mit einer Aktivität eingeleitet, die den Ton und die Stimmung für den ganzen Workshop bestimmt. Dann werden die Ergebnisse der vor dem Workshop durchgeführten Interviews diskutiert und erste Schlussfolgerungen gezogen. Diese Erkenntnisse wurden dann mit den Ergebnissen der Umfrage zu den „fünf Dysfunktionen eines Teams“ verglichen, und es wurden Konsequenzen diskutiert. Es folgte eine Aktivitätspause mit einem Pétanque-Turnier, bevor das Abendessen serviert wurde. Der zweite Workshop-Tag begann mit einer Reflexion des ersten Tages, gefolgt von einem Dialog über die Eindrücke, die in den einzelnen Gesprächen zur Hogan-Bewertung gewonnen wurden. Der CEO machte den Anfang und schaffte mit seinem Stil den Raum für einen offenen Austausch, der mehrere bedeutsame Aha-Momente beinhaltete. Der Tag ging weiter mit einer Reihe von 1:1-Gesprächen und einer Diskussion über die wichtigsten zukünftigen Prioritäten des Vorstands. Es wurden Vereinbarungen darüber getroffen, wie die Vorstandsmitglieder künftig miteinander umgehen und zusammenarbeiten werden. Nach einer unmittelbaren Feedback-Sitzung schlossen wir das Meeting, bevor der Vorstand zu einem Abschiedsessen für den bisherigen CEO zusammenkam.
