White Paper
Warum Entscheidungsträger von der Zusammenarbeit mit einem Executive Advisor profitieren – Ein ehemaliger CEO und ein erfahrener Executive Coach erklären, warum dies für Sie als Executive mit Ertrags- und/oder Kostenverantwortung entscheidend für langfristigen Erfolg ist.
Executive Summary: Nutzen und Bedeutung der Arbeit mit einem Executive Advisor
- Einleitung:
Executives stehen täglich vor Herausforderungen, die über fachliche Kompetenz weit hinausgehen. Die Arbeit mit einem Executive Advisor bietet eine maßgeschneiderte Unterstützung, um Klarheit zu gewinnen, Selbstreflexion zu fördern und die eigene Wirksamkeit nachhaltig zu steigern.
- Was ist das Ziel der Arbeit mit einem Executive Advisor?
Ein ziel- und lösungsorientierter Prozess, der Executives hilft, sowohl Herausforderungen als auch Potentiale zu erkennen, spezifische Ziele zu definieren und eigenständig Wege zur Zielerreichung zu entwickeln. Anders als Beratung gibt Executive Advisory keine direkten Lösungen vor, sondern regt zur eigenständigen Reflexion und Entwicklung an und führt schneller als Executive Coaching zu den relevanteren Fragen und Antworten.
- Warum klassisches Training nicht ausreicht:
Die spezifischen Herausforderungen auf höchsten Managementebenen lassen sich nicht durch standardisierte Programme bewältigen, sondern erfordern eine individuelle Reflexion und Strategiefindung, die ein Executive Advisory bietet.
Vorteile der Arbeit mit einem Executive Advisor
Förderung der Selbstreflexion
Eigene Verhaltensmuster erkennen und gezielt steuern, um die eigene Wirksamkeit zu erhöhen
Zielklarheit und Umsetzung
Strategische Neuausrichtung und konkrete Handlungsmöglichkeiten definieren
Unterstützung in Netzwerken
Sicheren Umgang mit divergierenden Interessen und Machtstrukturen finden
Begleitung in Transformation
Anpassung von Führungsmethoden an neue Anforderungen sicherstellen
Vertraulichkeit und Objektivität
Der Executive Advisor agiert als Sparringspartner ohne Eigeninteressen
Die Rolle des Executive Advisors
Ein erfahrener Executive Advisor versteht die vielfältigen Dynamiken im Top-Management und unterstützt Executives dabei, sich effektiv in ihrer Rolle zu positionieren. Die Zusammenarbeit mit einem Executive Advisor ermöglicht es, unbewusste Muster zu erkennen, die eigene Außenwirkung zu reflektieren und blinde Flecken zu identifizieren. Die relevanten Fragen werden ohne große Umschweife gestellt und wirksame Antworten herausgearbeitet.
Fazit: Die Zusammenarbeit mit einem Executive Advisor ist eine strategische Entscheidung für nachhaltigen Erfolg. Sie ermöglicht es, Klarheit über die eigene Führungsrolle zu gewinnen, Herausforderungen strukturiert zu bewältigen und langfristig die eigene Wirksamkeit zu steigern.
Woraus besteht die Arbeit mit einem Executive Advisor – und woraus nicht
Die Arbeit mit einem Executive Advisor ist ein ziel- und lösungsorientierter Prozess, bei dem ein Executive Advisor den Klienten dabei unterstützt, Klarheit für sich persönlich oder zu expliziten Fragestellungen zu schaffen, sowohl Herausforderungen als auch Potentiale zu erkennen, spezifische Ziele zu definieren und eigenständig Wege zur Zielerreichung zu entwickeln.
Die Arbeit mit einem Executive Advisor
- fördert Selbstreflexion und Selbstwahrnehmung: Eigene Verhaltensmuster und Denkstrukturen erkennen und bewusst mit ihnen umgehen
- schafft Klarheit über die aktuelle Situation und die sich daraus ergebenden Aufgaben, Ziele sowie deren Umsetzung: passende Maßnahmen entwickeln und diese in definierten Schritten umsetzen
- ist ziel- und lösungsorientiert: Fokussiert auf die Entwicklung von „machbaren“ Lösungen und Handlungsansätzen, die auf den Zielen des Klienten basieren und in einem definierten Zeitrahmen erreicht werden sollen. Dazu gehört ebenfalls die Identifikation möglicher Blockaden – sowohl selbst als auch durch Dritte verursacht
- stellt schneller die Fragen, um die es wirklich geht, und sortiert mit großer Präzision die besseren Antworten heraus
- findet im Dialog statt: Basiert auf einem wertschätzenden, vertrauensvollen Dialog „auf Augenhöhe“ zwischen Executive Advisor und Klient
- unterstützt Selbstverantwortung und Eigenständigkeit: Zielt darauf ab, den Klienten zu mehr Eigenverantwortung und Selbstmanagement zu befähigen und zu ermutigen
- ist komplett vertraulich: Partnerschaftlich ausschließlich an den Interessen des Klienten ausgerichtet und komplett verschwiegen
Die Arbeit mit einem Executive Advisor ist NICHT
- Therapie: Behandelt keine psychischen Erkrankungen oder tiefsitzende, emotionale Probleme. Arbeitet nicht mit Krankheitsbildern, sondern mit Zielen und Potentialen
- Training: Keine Vermittlung spezifischer Fähigkeiten oder Fachkenntnisse. Der Klient ist Experte seines eigenen Lebens und seiner eigenen Situation und wird darin unterstützt, eigene Ressourcen und Lösungen zu nutzen
- Führungsersatz: Keine Übernahme von Aufgaben des Klienten als Vorgesetzter, sondern eine neutrale, unterstützende Person
Die Arbeit mit einem Executive Advisor ist grundsätzlich NICHT, aber kann Elemente enthalten von
- Beratung: Gibt dem Klienten keine Ratschläge oder fertigen Lösungsvorschläge vor, kein spezifisches Expertenwissen oder Antworten auf spezifische Probleme; es unterstützt bei der eigenen Lösungsfindung. Das kann auch dadurch passieren, dass ein Executive Advisor verschiedene Beispiele anbietet, was in anderen Unternehmen, bei anderen Führungskräften an vergleichbarer Stelle passiert ist. Damit werden (am besten mehrere, mindestens drei verschiedene) Szenarien aufgebaut, die dem Klienten helfen, diese vor dem Hintergrund der eigenen Situation zu reflektieren und eigene Lösungen zu bauen.
- Mentoring: Keine typischerweise ausschließliche Weitergabe von Erfahrungen und Ratschlägen, sondern Entwicklung eigener Wege und Lösungen. Es kann einen „Graubereich“ geben, in dem die beispielhafte Weitergabe von Erfahrungen zur Entwicklung sinnvoller Optionen beitragen kann
Der Fokus liegt darauf, die Selbstreflexion zu fördern, eigene Ressourcen zu erkennen, Lösungen zu entwickeln, Hindernisse zu identifizieren und mit ihnen umzugehen, und (persönliche oder berufliche) Herausforderungen zu bewältigen. Auch wenn es zu beratungsähnlichen Situationen kommen kann: ein Executive Advisor gibt keine fertigen Antworten oder Lösungen vor, sondern hilft dem Klienten, eigene Antworten und Lösungen zu finden.
Executive Veränderungsmanagement
Unserer Erfahrung nach sind es zwei wesentliche Bereiche, die bei der Bewertung der persönlichen Situation eines Executive nach der Übernahme einer neuen Aufgabe oder der erheblichen Erweiterung der bisherigen Aufgabe eine zentrale Rolle spielen:
- Die Veränderungen/Herausforderungen, die sich allein aus der (neuen) Rolle/Aufgabe und dem dazugehörigen Umfeld ergeben. Diese sind unabhängig von der Persönlichkeit des jeweiligen Executive, aber vom Executive letztlich auszufüllen bzw. zu interpretieren
- Die individuellen Eigenschaften und Merkmale bzw. natürlichen und erlernten Verhaltensweisen des Executive
Beide Bereiche entscheiden zentral darüber, wie gut man „aus den Startblöcken“ kommt und die Stimmen (die der anderen und die im eigenen Kopf) verstummen lässt, die es überall gibt („der/die kann es nicht“, „der/die hat den Job doch nur bekommen, weil …“ usw.). Beide Bereiche können sich in bestimmten Situationen gegenseitig verstärken oder neutralisieren – allein diese Analyse und Bewertung der Handlungsoptionen sollte mit einem neutralen Dritten (Executive Advisor) erfolgen, denn ein neutraler Dritter ist im eigenen Unternehmen sehr selten zu finden.
Hier sei an das legendäre, Joschka Fischer zugeschriebene Zitat erinnert, nach seinem Ausscheiden aus dem Amt des Außenministers: „Das Amt formt den Menschen mehr als der Mensch das Amt“. Wer das von vornherein weiß und beherzigt, spart sich manche Schleife und viel Energie in der Ausgestaltung der eigenen (neuen) Rolle.
Aufgabe & Umfeld
Mit zunehmend höherer Hierarchie- bzw. Führungsebene steht der Executive vor einem Dilemma zweier gegenläufiger und sich häufig verstärkender Entwicklungen:
- Die (interne und externe) Sichtbarkeit, der Umfang der Verantwortung, die Komplexität der Themen und die Wahrnehmung öffentlicher Aufgaben im Vorstand/CEO steigen im Vergleich zur vorherigen Rolle erheblich
- Die direkte Einflussnahme auf Arbeitsergebnisse und Entscheidungen nimmt massiv ab, es bleibt nur eine teilweise Qualitätssicherung. Stattdessen werden Führungs- und Kommunikationseigenschaften stärker gefordert
- Externe Herausforderungen, wie die Zusammenarbeit mit einem Team, das man nicht selbst zusammengestellt hat, oder Konflikte durch Teammitglieder, die mit dem Vorgänger eng verbunden sind, können die Situation zusätzlich erschweren
Dies bedeutet: während beim Wechsel von der Führungsebene 3 / 4 auf die Führungsebene 2 meistens die “alten Methoden“ weiter genutzt werden können, ist es auf der Führungsebene 1 und als Vorstand zwingend notwendig, sich a) neu zu organisieren und b) auch neue Kompetenzen anzueignen. Bei diesem notwendigen Veränderungsprozess ist der Executive Advisor mit seiner Erfahrung und seinem vollen Fokus auf den Klienten ein wichtiger Wegbegleiter.
Eigenschaften & Verhalten
Der Executive ist in einer wichtigen Situation oder auch neu in seiner Aufgabe und stellt für sich fest.
- ich habe einen „Fehler“ bzw. ich verhalte mich nicht so, wie ich es in der Erwartung verschiedener Stakeholder tun sollte (der Choleriker, der Aggressive, Eitelkeiten/starke Persönlichkeiten …). Beispiele dafür können sein: sehr harte Reaktionen mit sehr scharfen Worten, die die anderen Gesprächsteilnehmer einschüchtern (sollen) oder „verletzen“ oder auch das häufige Zitieren von früheren Erfolgen
- Selbstzweifel: ich traue mir das nicht zu; bin ich gut genug? Beispiele dafür können sein: zur Schau gestellte Sicherheit bei gleichzeitig intern bekannter Unsicherheit, die nicht „auffallen“ darf und damit z.B. zu distanziertem Verhalten führt, oder auch das häufige Vertagen von Entscheidungen durch Anfordern weiterer Informationen (analysis paralysis)
- Methodik/Erfolgsrezepte/Neue Instrumente: Bewährte Methoden funktionieren nicht mehr, es wird Neues gebraucht. Beispiele: zu viel ins Detail vertiefen und das große Ganze aus den Augen verlieren (Micromanagement)
Das führt leicht zu Angst / Trotz / Abwehr / Unsicherheit, und damit zu kompensierendem Verhalten oder Distanz „zu den Leuten“, um sich vor „Entdeckung“ zu schützen („fake it till you make it“).
Und dann stellt der Executive fest:
- es (die Herausforderung) ist noch da, auch wenn ich nicht hinsehe und
- es geht nicht weg und
- mir gehen die Ausreden aus und
- das schaffe ich nicht allein und
- ich schlafe nicht mehr richtig und
- intern ist mir nicht zu helfen bzw. intern will ich niemanden fragen, weil ich dann mein Dilemma aufdecken müsste
Warum klassische Qualifizierung nicht ausreicht – der Mehrwert eines Executive Advisors
Unternehmen bieten ihren Executives in der Regel verschiedene Programme an:
Für die unteren Führungsebenen gibt es interne Programme, die später in Kooperation mit Partnern wie Business Schools weitergeführt werden – oft für die Ebene direkt unter dem Vorstand oder der Geschäftsleitung. Diese Programme beinhalten häufig ein kleines Coaching-Element, insbesondere bei Business School-Programmen. Dieses Coaching dient jedoch nur als Teaser und behandelt selten die spezifischen, individuellen Situationen der Executives. Vielmehr geht es darum, das Gelernte im eigenen Umfeld anzuwenden.
Auf der 1. Führungsebene sowie in der Vorstandsebene wird es jedoch schwierig, mit standardisierten Programmen – selbst von renommierten Business Schools – wirklich gezielt auf die spezifischen Anforderungen und Herausforderungen einzugehen. Die Programme sind oft zu allgemein gehalten und bieten keinen Raum für die ehrliche Reflexion von individuell entscheidenden Fragen.
Executives auf dieser Ebene bewegen sich in einem komplexen Umfeld mit stark divergierenden Interessen und Persönlichkeiten. Solche dynamischen, sehr spezifischen Herausforderungen werden in typischen Business School-Programmen nicht ausreichend behandelt.
Es mag sein, dass solche Themen in informellen Gesprächen unter Executives – etwa beim Baden-Badener Unternehmergespräch – angesprochen werden. Doch „vielleicht“ ist für die meisten Executives keine ausreichende Lösung. Hand aufs Herz: Würden Sie sich einen Zahn von einem Freund ziehen lassen, der zwar selbst schon mal einen Zahn verloren hat, aber kein Zahnarzt ist?
Hier setzt die wirkliche Stärke eines Executive Advisors an: maßgeschneiderte Unterstützung, die sich auf die individuelle Situation des Executives und seines Umfeldes konzentriert. Ein Executive Advisor greift schnell die entscheidenden Fragen und Dynamiken auf, bezieht die wichtigsten Stakeholder mit ein und liefert kompetente, qualitätsgesicherte Beratung mit klar messbaren Ergebnissen.
Dabei haben Executives oft mehr Einfluss darauf, ob ihnen der Zugang zu einem Executive Advisor offensteht, als sie denken. Der Personalbereich (oder Learning & Development oder Leadership/Executive Development) hat üblicherweise eine navigierende und organisierende Rolle, doch nur selten die Budgethoheit. Der eigene Vorgesetzte hat in der Regel das Budget, bei Vorständen sind die Budgets regelmäßig in Eigenverantwortung (ggf. auch in Rücksprache mit dem Aufsichtsrat). Wenn also ein Executive diese Unterstützung für sich haben möchte, kann er dem Vorgesetzten den Nutzen deutlich machen („ich werde ein wirksamerer, zufriedenerer Executive und mache Dich, uns, das Unternehmen damit erfolgreicher“), und ein Vorgesetzter ist unserer Erfahrung nach gut beraten und meistens auch bereit, dann das nötige Budget bereitzustellen, da die Maßnahme viel spezifischer und direkter wirkt als „allgemeine Programme“ .
Erfolgsfaktoren für Veränderungen: Die Schlüsselrolle des Executive Advisors
Ein Executive Advisor ist mit dem täglichen Umfeld von Executives bestens vertraut, kennt die dort herrschenden Dynamiken und kann sie einschätzen. Es kann sehr helfen, meistens ist es unabdingbar, quasi als „notwendige Bedingung“, dass der Executive Advisor vorher selbst Executive war. Spezifische Erfahrung in einer Branche oder Funktion kann helfen, ist unserer Erfahrung nach aber nicht zwingend erforderlich. In einer großen Zahl von Fällen ist Situationserfahrung wichtiger als Branchenerfahrung. Mit das beste Feedback, das man als Executive Advisor erhalten kann, ist: „Der versteht mich/uns“. Wie man das als Executive Advisor schafft, dafür gibt es nicht den einen richtigen Weg. Es könnte also eine große Chance sein – wenn man mit einem angemessen qualifizierten Executive Advisor arbeitet!
Es könnte also eine große Chance sein – wenn man mit einem angemessen qualifizierten Executive Advisor arbeitet!
- Deswegen die hinreichende Bedingung: mit dem Executive Advisor kann der Klient über alles reden, was ihn beschäftigt und
- das kann nicht intern passieren, denn jeder intern hat ein eigenes Interesse, das sich beliebig von dem des Executive unterscheiden kann und
- der Executive Advisor hat nur den Klienten als Interesse (konkret heißt das, dass alle anderen Stakeholder immer (!) ihre eigenen Interessen haben, der Executive Advisor hat dagegen nur den Erfolg des Klienten als Interesse) und
- der Executive Advisor ist somit quasi der Anwalt des Potentials/des Erfolgs des Klienten
Warum ist das so wichtig und ein großer Vorteil für den Executive? Ohne angemessene Unterstützung muß er das alles mit sich selbst ausmachen – und das wird nach unserer Erfahrung kurz- oder mittelfristig Auswirkungen auf sein (privates) Umfeld haben.
An dieser Stelle kann der Executive Advisor dem Klienten im Dialog helfen …
- Unbewusstes bewusst zu machen
- „time to think“ herzustellen, um das Dringende für einen Moment beiseitezuschieben und auf das Wichtige zu fokussieren
- mit der Erkenntnis umzugehen: „Macht macht einsam“
- abzugleichen, wie er intern und extern wahrgenommen wird
- seine Stellung im Team zu kalibrieren und festzustellen, was Zielfunktionen der Teammitglieder sind
- seine Stakeholder richtig einzuordnen und zu verstehen, wie deren Erwartungen von seinem Handeln berührt werden
- sein privates Umfeld (insbesondere auch die Familie) mit seiner Rolle abzugleichen
- blinde Flecken zu identifizieren und anzugehen (z.B. Umgang mit Hierarchie, mit dem anderen Geschlecht, mit seinem öffentlichen Auftreten)
Welche Eigenschaften benötigt der Executive Advisor in seiner Rolle?
- Der Executive Advisor muss den Executive und sein Verhalten in seinem Umfeld und der jeweiligen Situation verstehen können, ohne zwingend das Umfeld genau kennen zu müssen. Er macht dies mit seiner Kompetenz, mit Erfahrung und Persönlichkeit, und einer robusten methodischen Vorgehensweise, die es ihm ermöglichen, den Klienten wirksam challengen können
- Der Executive Advisor darf nicht emotional im Konflikt zu seinem Mandat sein (z.B. aufgrund seiner individuellen Beziehung zu Freunden, der/dem Partner/in, einem Familienmitglied) oder er muss diesen möglichen Konflikt offen mit seinem Klienten thematisieren, sowohl vor Beginn der Zusammenarbeit als auch ggf. in spezifischen Situationen
- Er muss akzeptieren, nicht die wichtigste Person im Raum zu sein und sich und sein Handeln einzig in den Dienst der Entwicklung und des Erfolgs des Klienten zu stellen.
Weitere Vorteile ergeben sich für den Executive z.B. bei der Analyse seines Führungsverhaltens.
Ein Beispiel dazu: im Rahmen eines Fortbildungsprogramms für Executives am IMD in Lausanne wurden Top-Manager in zwei Kategorien unterteilt.
- Dominant ist dabei der sogenannte Task- Leader oder auch „Führen über Ansage“
- Deutlich seltener ist der alternative Stil des Maintenance-Leaders oder „Führen über Beziehung“
Welchen Schluss zu seinem eigenen Führungsverhalten ein Executive aus so einer Klassifizierung zieht, wird durch einen guten Executive Advisor robuster und nachhaltiger in Entscheidung und Umsetzung. Dazu gehört die ehrliche Analyse, wie er als Executive bislang geführt hat und wie ihn das erfolgreich gemacht hat. Dies ist dann die Basis für die Entscheidung, ob er so weitermachen will bzw. kann oder nicht.
Die „Goalposts“ für den Executive können dann sein: wenn „Führen über Ansage“ der Weg der meisten (erfolgreichen) Executives ist, kann und will ich „mit den Wölfen heulen“ und das besser machen als alle anderen? Oder: wenn „Führen über Beziehung“ so selten genutzt wird, ist das meine Chance, mir einen Wettbewerbsvorteil zu erarbeiten?
Was davon zu ihm passt, wie glaubhaft er es verkörpern kann, wie er es erfolgreich umsetzen kann – wir als Executive Advisor kennen nur wenige Executives, die diese Entscheidung eigenständig passend getroffen und erfolgswirksam umgesetzt haben. Wenn eine Entscheidung zu einem Umstellen einer bisherigen Arbeitsweise führt, dann ist das wie die Umstellung vom Schreiben mit der einen Hand zum Schreiben mit der anderen Hand, in der Erwartung, dass das Ergebnis schnell vergleichbar gut oder sogar noch besser ist.
Und nochmal zur nachhaltigen Betonung: last, but not least ist man auf der Top-Ebene in der Regel weitestgehend auf sich allein gestellt.
- Im Unternehmen gibt es auf den Top-Ebenen in der Regel keine Freunde, sondern nur Interessen, die mit wechselnden Koalitionen durchgesetzt werden (können)
- Gleiches gilt für das berufliche Umfeld über das eigene Unternehmen hinaus
- Im privaten Umfeld sind Menschen (Partner wie auch Freunde) – wie oben beschrieben – emotional an den Executive gebunden und können das Arbeitsumfeld nur unzureichend einschätzen
- Der Executive Advisor ist deshalb oft die einzige Vertrauensperson, die einzig und allein dem Interesse des Executive verpflichtet ist und die professionelle Gravitas mitbringt, ein wirksamer Sparringspartner zu sein
Eine Geschichte zum Nachdenken: Die Suche des CEOs nach mehr Wirksamkeit
Martin Weber, CEO eines schnell wachsenden Technologieunternehmens, saß in seinem Büro und blickte auf die Skyline der Stadt. Es war ein Morgen wie jeder andere, aber innerlich fühlte er sich merkwürdig erschöpft. Die letzten Wochen hatten ihn an einen Punkt gebracht, an dem er realisierte: Ich habe einen Fehler gemacht. Zum ersten Mal in seiner Karriere stellte er sich die Frage: Bin ich wirklich gut genug, um diese Rolle weiter zu erfüllen?
Martin hatte immer das Selbstbewusstsein und die Fähigkeiten gehabt, um schwierige Entscheidungen zu treffen. Doch nun spürte er, dass er an eine Grenze stieß. Er fühlte sich isoliert, unsicher, und merkte, dass seine übliche Strategie – „Augen zu und durch“ – nicht mehr funktionierte. Die Zweifel, die in ihm aufkamen, ließen sich nicht mehr ignorieren. Es geht nicht weg, dachte er. Und ich kann niemanden im Unternehmen fragen, ohne Schwäche zu zeigen. Jeder, der vielleicht für ein Gespräch in Betracht kam, fiel genauso schnell durch das Raster, weil Martin in ihm oder ihr keinen Freund, sondern einen wahrscheinlich von eigenen Interessen geleiteten Konkurrenten sah.
In den nächsten Tagen beschäftigte ihn dieser Gedanke unaufhörlich. Der Druck, Entscheidungen zu treffen, während ihm der Überblick entglitt, wuchs. Eines Abends nach einem anstrengenden Meeting mit seinem Führungsteam kam ihm eine Erkenntnis: „Macht macht einsam.“ Die Einsicht, dass jeder in seinem Umfeld eigene Interessen verfolgte und niemand wirklich seine Perspektive teilte, traf ihn hart. Er brauchte Hilfe, aber nicht von jemandem aus dem Unternehmen.
Als er ein paar Wochen später einen Freund über einen Executive Advisor sprechen hörte, begann er, sich ernsthaft damit zu beschäftigen. Ein Executive Advisor könnte die Lösung sein, überlegte er. Jemand, der keine eigenen Interessen hat und nur mir helfen möchte, Klarheit zu gewinnen.
Der erste Schritt war nicht leicht. Wie würde er den richtigen Executive Advisor finden? Martin war skeptisch, vor allem, weil er die Kontrolle ungern abgab. Aber der Gedanke, mit jemandem sprechen zu können, der unvoreingenommen war, ließ ihn nicht mehr los.
Der Executive Advisor, den er schließlich auswählte, hatte sich durch eine klare Positionierung hervorgetan. Er verstand die Herausforderungen von Führungskräften in Spitzenpositionen und bot genau das an, was Martin suchte: Einen Raum für ehrliche Reflexion. Der Executive Advisor hatte sich als Experte positioniert, der CEOs dabei unterstützte, ihre innere Haltung mit ihrer äußeren Wirkung abzugleichen. Die Botschaft des Executive Advisors war klar: Es ist nicht deine Fachkompetenz, die dich auf diesem Level auszeichnet – es ist deine Fähigkeit, als Führungspersönlichkeit zu wachsen.
Beim ersten Treffen sprach der Executive Advisor direkt über die Herausforderungen von Menschen in Top-Positionen: Die Einsamkeit an der Spitze, die hohe Sichtbarkeit bei geringem Einfluss, und die niedrige Fehlertoleranz. Er beschrieb, dass 95% der Arbeit eines CEO aus Führung und Repräsentation bestehen und nur 5% aus operativer Mitwirkung. Das war der Punkt, an dem Martin erkannte, dass er nicht nur seine Rolle, sondern auch sich selbst besser verstehen musste.
Über die nächsten Monate hinweg durchlief Martin einen intensiven Prozess der Selbstreflexion. Er begann zu verstehen, dass viele seiner Entscheidungen nicht nur auf Logik basierten, sondern auch auf unbewussten Mustern, die er sich nie angesehen hatte. Der Executive Advisor half ihm, diese blinden Flecken zu erkennen und zu bearbeiten. Zum Beispiel seine Unsicherheit im öffentlichen Auftreten und der Umgang mit Konflikten im Führungsteam.
Einer der Schlüsselpunkte war der Wechsel von der „Task-Führung“ – die er bisher praktiziert hatte – hin zu einer „Beziehungs-Führung“. Der Executive Advisor zeigte ihm, dass es nicht nur darum ging, Aufgaben zu delegieren, sondern auch Autorität zu übertragen, um aus seinen Führungskräften echte Leader zu formen.
Authority is granted, leadership is earned.
Bereits nach wenigen Monaten fühlte sich Martin nicht nur klarer und sicherer in seiner Rolle, sondern auch weniger isoliert. Er verstand, dass er nicht alles wissen musste, sondern in der Lage sein sollte, das Potential anderer zu erkennen und zu fördern. Der Executive Advisor hatte ihm geholfen, nicht nur die richtigen Antworten zu finden, sondern auch die richtigen Fragen zu stellen.
Und für den Executive Advisor? Er hatte sich erfolgreich positioniert, indem er gezielt die Bedürfnisse eines CEO wie Martin angesprochen hatte: Die Einsamkeit an der Spitze, der Druck, alles zu wissen, und die Notwendigkeit, unbewusste Muster bewusst zu machen. Durch seine Erfahrung und Empathie war er zur Vertrauensperson geworden, die Martin in einer entscheidenden Phase seiner Karriere unterstützte.
Wir freuen uns auf Ihre Anfrage.
Möchten Sie unser vollständiges Whitepaper herunterladen? Füllen Sie einfach das Formular aus, und Sie erhalten sofortigen Zugriff auf die neuesten Informationen und Insights.
Schreiben Sie uns
- welcome@sp-eap.com
Rufen Sie uns an
- +49 69 94329108
