White Paper
Warum Entscheidungsträger von der Zusammenarbeit mit einem Executive Advisor profitieren – Ein ehemaliger CEO und ein erfahrener Executive Coach erklären, warum dies für Sie als Executive mit Ertrags- und/oder Kostenverantwortung entscheidend für langfristigen Erfolg ist.
Executive Summary: Ein wirkungsvollerer Manager werden mit Hilfe eines Executive Advisor
- Auf den Punkt gebracht, denn darum geht es:
Executives stehen täglich vor Herausforderungen, die über fachliche Kompetenz weit hinausgehen. Die Arbeit mit einem Executive Advisor bietet eine individuelle, maßgeschneiderte Unterstützung, um Klarheit zu gewinnen, Selbstreflexion zu fördern und die eigene Wirksamkeit nachhaltig zu steigern.
- Keine Standardlösung aus der „Schublade für besseres Management“ – was ist das Ziel der Arbeit mit einem Executive Advisor?
Ein ziel- und lösungsorientierter Prozess, der Executives hilft, sowohl Herausforderungen als auch Potentiale zu erkennen, spezifische Ziele zu definieren und eigenständig Wege zur Zielerreichung zu entwickeln. Anders als Beratung gibt Executive Advisory keine direkten Lösungen vor, sondern regt zur eigenständigen Reflexion und Entwicklung an und führt schneller als Executive Coaching zu den relevanteren Fragen und Antworten.
- Warum klassisches Training nicht ausreicht:
Die spezifischen Herausforderungen auf höchsten Managementebenen lassen sich nicht durch standardisierte Programme bewältigen. Sie erfordern eine individuelle Reflexion der jeweiligen Situation und Strategiefindung. Das bietet die Arbeit mit einem Executive Advisor.
„Hier werden Sie geholfen“ – die Vorteile der Arbeit mit einem Executive Advisor:
Förderung der Selbstreflexion
Eigene Verhaltensmuster erkennen und gezielt steuern, um die eigene Wirksamkeit zu erhöhen
Zielklarheit und Umsetzung
Strategische Neuausrichtung und konkrete Handlungsmöglichkeiten definieren
Stakeholder-Management
Sicheren Umgang mit divergierenden Interessen und Machtstrukturen finden
Begleitung in Transformation
Anpassung von Führungsmethoden an neue Anforderungen sicherstellen
Vertraulichkeit und Objektivität
Der Executive Advisor agiert als Sparringspartner ohne Eigeninteressen
Von Experten für Experten
Ein erfahrener Executive Advisor versteht die vielfältigen Dynamiken im Top-Management und unterstützt Executives dabei, sich effektiv in ihrer Rolle zu positionieren. Unbewusste Muster? Eigene Außenwirkung? Blinde Flecken? Die relevanten Fragen werden mit Kompetenz und ohne große Umschweife gestellt und gemeinsame wirksame Antworten herausgearbeitet.
Was ist für den Executive drin?
Die Zusammenarbeit mit einem Executive Advisor ist eine strategische Entscheidung für nachhaltigen Erfolg. Sie ermöglicht es, Klarheit über die eigene Führungsrolle zu gewinnen, Herausforderungen strukturiert zu bewältigen und langfristig die eigene Wirksamkeit zu steigern.
GAR NICHT EXOTISCH: Do’s and Don’t’s von Executive Advisory
Die Arbeit mit einem Executive Advisor ist ein ziel- und lösungsorientierter Prozess, bei dem ein Executive Advisor den Executive unterstützt, Klarheit für sich persönlich oder zu expliziten Fragestellungen zu schaffen, sowohl Herausforderungen als auch Potentiale zu erkennen, spezifische Ziele zu definieren und eigenständig Wege zur Zielerreichung zu entwickeln.
Die „DO’S“: die Arbeit mit einem Executive Advisor
- fördert Selbstreflexion und Selbstwahrnehmung: Eigene Verhaltensmuster und Denkstrukturen erkennen und bewusst mit ihnen umgehen
- schafft Klarheit über die aktuelle Situation und die sich daraus ergebenden Aufgaben, Ziele sowie deren Umsetzung: Passende Maßnahmen entwickeln und diese in definierten Schritten umsetzen
- ist ziel- und lösungsorientiert: Fokussiert auf die Entwicklung von „machbaren“ Lösungen und Handlungsansätzen, die auf den Zielen des Executive basieren und in einem definierten Zeitrahmen erreicht werden sollen. Dazu die Identifikation möglicher Blockaden – sowohl selbst als auch durch Dritte verursacht
- stellt schneller die Fragen, um die es wirklich geht, und sortiert mit großer Präzision die besseren Antworten heraus
- findet im Dialog statt: Basiert auf einem wertschätzenden, vertrauensvollen Dialog „auf Augenhöhe“ zwischen Executive Advisor und Executive
- unterstützt Selbstverantwortung und Eigenständigkeit: Zielt darauf ab, den Executive zu mehr Eigenverantwortung und Selbstmanagement zu befähigen und zu ermutigen
- ist komplett vertraulich: Partnerschaftlich ausschließlich an den Interessen des Executive ausgerichtet und komplett verschwiegen
Die DONT’S: die Arbeit mit einem Executive Advisor ist NICHT
- Therapie: Behandelt keine psychischen Erkrankungen oder tiefsitzende, emotionale Probleme. Arbeitet nicht mit Krankheitsbildern, sondern mit Zielen und Potentialen
- Training: Keine Vermittlung spezifischer Fähigkeiten oder Fachkenntnisse. Der Executive ist Experte seines eigenen Lebens und seiner eigenen Situation und wird darin unterstützt, eigene Ressourcen und Lösungen zu nutzen
- Führungsersatz: Keine "stellvertretende" Übernahme von Aufgaben des Executive als Vorgesetzter
Und dann noch der Graubereich! Die Arbeit mit einem Executive Advisor ist eigentlich ja NICHT, aber manchmal doch …
- … Beratung: Gibt dem Executive keine Ratschläge oder fertigen Lösungsvorschläge vor, kein spezifisches Expertenwissen oder Antworten auf spezifische Probleme; es unterstützt bei der eigenen Lösungsfindung. Das kann auch dadurch passieren, dass ein Executive Advisor verschiedene Beispiele anbietet, was in anderen Unternehmen, bei anderen Führungskräften an vergleichbarer Stelle passiert ist. Damit werden (am besten mehrere, mindestens drei verschiedene) Szenarien aufgebaut, die dem Executive helfen, diese vor dem Hintergrund der eigenen Situation zu reflektieren und eigene Lösungen zu bauen.
- Mentoring: Keine typischerweise ausschließliche Weitergabe von Erfahrungen und Ratschlägen, sondern Entwicklung eigener Wege und Lösungen. Es kann einen „Graubereich“ geben, in dem die beispielhafte Weitergabe von Erfahrungen zur Entwicklung sinnvoller Optionen beitragen kann
Noch mal auf den Punkt gebracht: Der Fokus liegt darauf, die Selbstreflexion zu fördern, eigene Ressourcen zu erkennen, Lösungen zu entwickeln, Hindernisse (vor allem im eigenen Kopf) zu identifizieren und mit ihnen umzugehen, und (persönliche oder berufliche) Herausforderungen zu bewältigen. Auch wenn es zu beratungsähnlichen Situationen kommen kann: ein Executive Advisor gibt keine fertigen Antworten oder Lösungen vor, sondern hilft dem Executive, eigene Antworten und Lösungen zu finden.
Executive Veränderungsmanagement
Ein nächster Karriere- oder Entwicklungsschritt – wie immer halt. Oder doch nicht?
Unserer Erfahrung nach sind es zwei wesentliche Bereiche, die bei der Bewertung der persönlichen Situation eines Executive nach der Übernahme einer neuen Aufgabe oder der erheblichen Erweiterung der bisherigen Aufgabe eine zentrale Rolle spielen:
- Aufgabe und Umfeld: Die Veränderungen/Herausforderungen, die sich allein aus der (neuen) Rolle/Aufgabe und dem dazugehörigen Umfeld ergeben. Diese sind unabhängig von der Persönlichkeit des jeweiligen Executive, aber vom Executive letztlich auszufüllen bzw. zu interpretieren
- Selbstkritische Eigenbewertung: Die individuellen Eigenschaften und Merkmale bzw. bisherigen natürlichen und erlernten Verhaltensweisen des Executive
Beide Bereiche entscheiden zentral darüber, wie gut man „aus den Startblöcken“ kommt und die Stimmen (die der anderen und die im eigenen Kopf) verstummen lässt, die es überall gibt („der/die kann es nicht“, „der/die hat den Job doch nur bekommen, weil …“ usw.) – und können sich in bestimmten Situationen gegenseitig verstärken oder neutralisieren.
Hilfe zur Selbsthilfe mit einem Sparringspartner: Allein diese Analyse und Bewertung der Handlungsoptionen sollte mit einem neutralen Dritten erfolgen, der im eigenen Unternehmen sehr selten zu finden ist. Hier kann insbesondere ein Executive Advisor helfen. „Das Amt formt den Menschen mehr als der Mensch das Amt“ (Joschka Fischer). Wer das von vornherein beherzigt, spart sich manche Schleife und viel Energie in der Ausgestaltung der eigenen (neuen) Rolle.
Das erste Handlungsfeld: der Blick auf die (neue) Aufgabe und das eigene Umfeld:
So ein Dilemma – das hat einem ja vorher so keiner gesagt!
Mit zunehmend höherer Führungsebene steht der Executive vor einem Dilemma zweier gegenläufiger und sich häufig verstärkender Entwicklungen:
- Ich stehe unter permanenter Beobach- tung! Alles nimmt erheblich zu: Die (interne und externe) Sichtbarkeit, der Umfang der Verantwortung, die Komplexität der Themen und beim Vorstand/CEO auch die Wahrnehmung „öffentlicher“ Aufgaben gegenüber der vorherigen Rolle im Sinne der Repräsentation nach „innen und außen“
- Wo fange ich am besten an? Die Möglichkeit der direkten Einflussnahme auf Arbeitsergebnisse und (tägliche) Entscheidungen nimmt massiv ab. Es bleibt maximal die Möglichkeit einer teilweisen Qualitätssicherung. Führungs- und Kommunikationseigenschaften sind überproportional stärker gefordert
- Wir wollen doch alle das Gleiche, oder? Es gibt Umstände, die ich nicht ändern kann, zum Beispiel: ich muss mit einem Team arbeiten, das ich nicht zusammengestellt habe; ein Mitglied des Teams hätte meinen Job haben wollen; ein Mitglied meines Teams ist sehr eng mit meinem Vorgänger/Chef (und antagonistisch aufgestellt)
Time for a change
Dies bedeutet: während beim Wechsel von der Führungsebene 3 / 4 auf die Führungsebene 2 viele “alte Methoden“ weiter genutzt werden können, ist es auf der Führungsebene 1 und als Vorstand zwingend notwendig, a) sich neu zu organisieren und b) sich neue Kompetenzen anzueignen. Bei diesem notwendigen Veränderungsprozess ist der Executive Advisor mit seiner Erfahrung und seinem vollen Fokus auf den Executive ein wichtiger Wegbegleiter.
Das zweite Handlungsfeld: selbstkritische Eigenbewertung
Bislang hat mein Managementstil doch immer funktioniert, sonst wäre ich nicht hier, oder? Der Executive ist in einer wichtigen Situation oder neu in seiner Aufgabe und stellt für sich fest:
- „harte Schwächen/Defizite“: Ich habe einen „Fehler“ bzw. ich verhalte mich nicht so, wie ich es in der Erwartung verschiedener Stakeholder tun sollte (der Choleriker, der Aggressive, Eitelkeiten/starke Persönlichkeiten …). Zum Beispiel: sehr harte Reaktionen mit sehr scharfen Worten, die die anderen Gesprächsteilnehmer einschüchtern (sollen) oder „verletzen“, oder das häufige Zitieren von früheren Erfolgen
- Selbstzweifel: Ich traue mir das nicht zu; bin ich gut genug? Zum Beispiel: zur Schau gestellte Sicherheit bei gleichzeitig intern bekannter Unsicherheit, die nicht „auffallen“ darf und damit z.B. zu distanziertem Verhalten führt, oder auch das häufige Vertagen von Entscheidungen durch Anfordern weiterer Informationen (analysis paralysis)
- Reflexion zu Methodik/bisherigen Erfolgsrezepten/neuen Instrumenten: Was bislang immer funktioniert hat, funktioniert nicht mehr: ich brauche neue Methoden/Kompetenzen/Werkzeuge Zum Beispiel: sich in Details vertiefen, weil das Sicherheit vermittelt, und darüber den Blick auf das große Ganze verlieren = Micromanagement. Das führt leicht zu Angst/Trotz/Abwehr/Unsicherheit, und damit zu kompensierendem Verhalten oder Distanz „zu den Leuten“, um sich vor „Entdeckung“ zu schützen („fake it till you make it“).
Und dann stellt der Executive fest:
- es (die Herausforderung) ist noch da, auch wenn ich nicht hinsehe und
- es geht nicht weg und
- mir gehen die Ausreden aus und
- das schaffe ich nicht allein und
- ich schlafe nicht mehr richtig und
- intern ist mir nicht zu helfen bzw. intern will ich niemanden fragen, weil ich dann mein Dilemma aufdecken müsste
Warum klassische Qualifizierung nicht ausreicht – der Mehrwert eines Executive Advisors
Einmal Management-Development an der Elite-Uni bitte, das hilft doch immer! Unternehmen „versorgen“ ihre Executives in der Regel mit verschiedenen Programmen.
Interne Programme für die unteren Führungsebenen, übergehend in Programme, die gemeinsam mit Partnern wie z.B. Business Schools für die Ebene direkt unter Vorstand/ Geschäftsleitung gemacht werden. Für diese „F1er“ ist oft ein überschaubares Coaching-Element beinhaltet, vor allem, wenn es Programme mit Business Schools sind. Das liefert einen „Teaser“, ist aber nur ein Nebenaspekt.
Tiefes Eingehen auf spezifische Situationen des Executive ist nicht vorgesehen und in der Regel aufgrund der Struktur des Programms gar nicht möglich. Es geht vor allem um die Unterstützung der individuellen Verankerung des im Programm Gelernten und die hoffentlich gelingende Anwendung im eigenen Umfeld. Da ist dieser Coach aber nicht mehr dabei!
Die Lösung passt leider nicht zum Problem Auf der 1. Führungsebene und in Vorstand/Geschäftsleitung sind die Aufgaben dann so spezifisch, dass diese von Programmen selbst der besten Business Schools nicht mehr abgedeckt werden können. Diese bieten nicht den Raum zur ehrlichen Reflektion der spezifischen, individuell entscheidenden Fragen. Oder, auch gerne genommen: Die Reflektion findet nicht statt, denn mein interner Konkurrent sitzt mit im Raum, hört mit und nutzt das später aus. Warum also sollte ich als Teilnehmer offen über die Themen reden, die mich wirklich bewegen? Es geht darum, sich erfolgreich in einem sehr komplexen Stakeholder-Umfeld zu bewegen, geprägt von divergierenden Interessen und unterschiedlichen Persönlichkeiten. Das deckt keine Business School in einem typischen Programm ab.
Das ist, vielleicht, in den Freundschaften unter Executives möglich, die aus Alumniorganisationen von Universitäten oder der Teilnahme an sehr intensiven Programmen wie den Baden- Badener Unternehmergesprächen entstehen können. „Vielleicht“ ist für die meisten Executives gerade vor dem Hintergrund der Herausforderung nicht gut genug.
Hand aufs Herz: Würden Sie sich einen Zahn von einem Freund ziehen lassen, dem schon mal ein Zahn gezogen wurde, der aber kein Zahnarzt ist?
Hier setzt gute Executive Advisory-Arbeit an: Maßgeschneidert auf die Situation des Executive, sein Umfeld verstehend, schnell auf die entscheidenden Fragen und Dynamiken kommend, die wesentlichen Stakeholder einbeziehend, kompetent, qualitätsgesichert, am messbaren Ergebnis für den Executive orientiert.
Eine individuelle Lösung ist keine kostspielige Sonderanfertigung Dabei haben Executives oft mehr Einfluss darauf, ob ihnen der Zugang zu einem Executive Advisor offensteht, als sie denken. Der Personalbereich (Learning & Development, Leadership/Executive Development) hat üblicherweise eine navigierende und organisierende Rolle, selten aber die Budgethoheit. Der eigene Vorgesetzte hat in der Regel das Budget, bei Vorständen sind die Budgets in Eigenverantwortung (ggf. auch in Rücksprache mit dem Aufsichtsrat). Wenn also ein Executive diese Unterstützung für sich haben möchte, kann er dem Vorgesetzten den Nutzen deutlich machen („ich werde ein wirksamerer, zufriedenerer Executive und mache Dich, uns, das Unternehmen damit erfolgreicher“), und ein Vorgesetzter ist unserer Erfahrung nach gut beraten und meistens bereit, das nötige Budget bereitzustellen, da die Maßnahme viel spezifischer und direkter wirkt als „allgemeine Programme“ .
EIN WAHRER „FREUND & HELFER“: Die Rolle des Executive Advisors und die Vorteile für den Executive
Aus der Praxis für die Praxis Ein Executive Advisor ist mit dem täglichen Umfeld von Executives bestens vertraut, kennt die dort herrschenden Dynamiken und kann sie einschätzen. Meistens ist es unabdingbar, dass der Executive Advisor vorher selbst Executive war. Dabei gilt: Situationserfahrung ist oft wichtiger als Branchenerfahrung. Mit das beste Feedback, das man als Executive Advisor erhalten kann, ist: „Der versteht mich/uns“.
Ein ganz besonderer Partner und Vertrauter
Wenn man mit einem angemessen qualifizierten Executive Advisor arbeitet, dann …
- … kann man mit dem Executive Advisor über alles reden, was einen beschäftigt und
- das kann nicht intern passieren, denn jeder Stakeholder hat ein eigenes Interesse, das sich beliebig von dem des Executive unterscheiden kann, und
- das kann nicht im privaten Umfeld passieren, denn Partner wie Freunde sind emotional an den Executive gebunden und können oft das Arbeitsumfeld nur unzureichend einschätzen, und
- der Executive Advisor hat als „Anwalt“ des Potentials des Executive nur dessen Erfolg als Interesse
Warum ist das so wichtig und ein großer Vorteil für den Executive? Ohne angemessene Unterstützung muß er das alles mit sich selbst ausmachen – und das wird Konsequenzen haben.
Viele Wege führen nach Rom – und auch zum Erfolg
So kann der Executive Advisor helfen …
- „time to think“ schaffen, um das Dringende für einen Moment beiseitezuschieben und auf die wichtigen eigenen Themen zu fokussieren
- „blinde Flecken“ zu identifizieren und interne mit externer Wahrnehmung abzugleichen (z.B. Umgang mit Hierarchie, mit dem anderen Geschlecht, mit dem öffentlichen Auftreten)
- mit der Erkenntnis umzugehen: „Macht macht einsam“: Auf den Top-Ebenen gibt es meistens keine Freunde, sondern nur Interessen, die mit wechselnden Koalitionen durchgesetzt werden (können)
- seine Stellung im Team zu kalibrieren und festzustellen, was Zielfunktionen der Teammitglieder sind
- seine Stakeholder richtig einzuordnen und zu verstehen, wie deren Erwartungen von seinem Handeln berührt werden
- sein privates Umfeld (insbesondere auch die Familie) mit seiner Rolle abzugleichen
Ein Lotse an der Seite des Kapitäns
Welche Eigenschaften benötigt der Executive Advisor in seiner Rolle?
- Der Executive Advisor muss den Executive und sein Verhalten in seinem Umfeld und der jeweiligen Situation verstehen können, ohne zwingend das Umfeld genau kennen zu müssen. Er macht dies mit seiner „professionellen Gravitas“: mit seiner Kompetenz, mit Erfahrung und Persönlichkeit, und einer robusten methodischen Vorgehensweise, die es ihm ermöglichen, den Executive wirksam challengen zu können.
- Der Executive Advisor darf nicht emotional im Konflikt zu seinem Mandat sein (z.B. aufgrund seiner individuellen Beziehung zu Freunden, der/dem Partner/in, einem Familienmitglied) oder er muss diesen möglichen Konflikt offen mit dem Executive thematisieren, sowohl vor Beginn der Zusammenarbeit als auch ggf. in spezifischen Situationen.
- Er muss akzeptieren, nicht die wichtigste Person im Raum zu sein und sich und sein Handeln einzig in den Dienst der Entwicklung und des Erfolgs des Executive zu stellen.
STATT THEORIE: WIE ANDREAS GERADE NOCH GEHOLFEN WERDEN KONNTE… Eine fiktive Geschichte zum Nachdenken
Andreas Weber, CEO eines schnell wachsenden Technologieunternehmens, saß in seinem Büro und blickte auf die Skyline der Stadt. Es war ein Morgen wie jeder andere, aber innerlich fühlte er sich merkwürdig erschöpft. Die letzten Wochen hatten ihn an einen Punkt gebracht, an dem er realisierte: Ich habe einen Fehler gemacht. Zum ersten Mal in seiner Karriere stellte er sich die Frage: Bin ich wirklich gut genug, um diese Rolle weiter zu erfüllen?
Andreas hatte immer das Selbstbewusstsein und die Fähigkeiten gehabt, um schwierige Entscheidungen zu treffen. Doch nun spürte er, dass er an eine Grenze stieß. Er fühlte sich isoliert, unsicher, und merkte, dass seine übliche Strategie – „Augen zu und durch“ – nicht mehr funktionierte. Die Zweifel, die in ihm aufkamen, ließen sich nicht mehr ignorieren. Es geht nicht weg, dachte er. Und ich kann niemanden im Unternehmen fragen, ohne Schwäche zu zeigen. Jeder, der vielleicht für ein Gespräch in Betracht kam, fiel genauso schnell durch das Raster, weil Andreas in ihm oder ihr keinen Freund, sondern einen wahrscheinlich von eigenen Interessen geleiteten Konkurrenten sah.
In den nächsten Tagen beschäftigte ihn dieser Gedanke unaufhörlich. Während ihm der Überblick entglitt, wuchs der Druck, Entscheidungen zu treffen. Eines Abends nach einem anstrengenden Meeting mit seinem Führungsteam kam ihm eine Erkenntnis: „Macht macht einsam.“ Die Einsicht, dass jeder in seinem Umfeld eigene Interessen verfolgte und niemand wirklich seine Perspektive teilte, traf ihn hart. Er brauchte Hilfe, aber nicht von jemandem aus dem Unternehmen.
Als er ein paar Wochen später einen Freund über einen Executive Advisor sprechen hörte, begann er, sich ernsthaft damit zu beschäftigen. Ein Executive Advisor könnte die Lösung sein, überlegte er. Jemand, der keine eigenen Interessen hat und nur mir helfen möchte, Klarheit zu gewinnen.
Der erste Schritt war nicht leicht. Wie würde er den richtigen Executive Advisor finden? Andreas war skeptisch, vor allem, weil er die Kontrolle ungern abgab. Aber der Gedanke, mit jemandem sprechen zu können, der unvoreingenommen war, ließ ihn nicht mehr los. Der Executive Advisor, den er schließlich auswählte, hatte sich durch eine klare Positionierung hervorgetan. Er verstand die Herausforderungen von Führungskräften in Spitzenpositionen und bot genau das an, was Andreas suchte: Einen Raum für ehrliche Reflexion. Der Executive Advisor hatte sich als Experte positioniert, der CEOs dabei unterstützte, ihre innere Haltung mit ihrer äußeren Wirkung abzugleichen. Die Botschaft des Executive Advisors war klar: Es ist nicht deine Fachkompetenz, die dich auf diesem Level auszeichnet – es ist deine Fähigkeit, als Führungspersönlichkeit zu wachsen.
Beim ersten Treffen sprach der Executive Advisor direkt über die Herausforderungen von Menschen in Top-Positionen: Die Einsamkeit an der Spitze, die hohe Sichtbarkeit bei geringem Einfluss, und die niedrige Fehlertoleranz. Er beschrieb, dass 95% der Arbeit eines CEO aus Führung und Repräsentation bestehen und nur 5% aus operativer Mitwirkung. Das war der Punkt, an dem Andreas erkannte, dass er nicht nur seine Rolle, sondern auch sich selbst besser verstehen musste.
Über die nächsten Monate hinweg durchlief Andreas einen intensiven Prozess der Selbstreflexion. Er begann zu verstehen, dass viele seiner Entscheidungen nicht nur auf Logik basierten, sondern auch auf unbewussten Mustern, die er sich nie angesehen hatte. Der Executive Advisor half ihm, diese blinden Flecken zu erkennen und zu bearbeiten, zum Beispiel seine Unsicherheit im öffentlichen Auftreten und der Umgang mit Konflikten im Führungsteam.
Einer der Schlüsselpunkte war der Wechsel von der „Ansage-Führung“ – die er bisher praktiziert hatte – hin zu einer „Beziehungs-Führung“. Der Executive Advisor zeigte ihm, dass es nicht nur darum ging, Aufgaben zu delegieren, sondern auch Autorität zu übertragen, um aus seinen Führungskräften echte Leader zu formen.
Authority is granted, leadership is earned
Bereits nach wenigen Monaten fühlte sich Andreas nicht nur klarer und sicherer in seiner Rolle, sondern auch weniger isoliert. Er verstand, dass er nicht alles wissen musste, sondern in der Lage sein sollte, das Potential anderer zu erkennen und zu fördern. Der Executive Advisor hatte ihm geholfen, nicht nur die richtigen Antworten zu finden, sondern auch die richtigen Fragen zu stellen.
Und für den Executive Advisor? Er hatte sich erfolgreich positioniert, indem er gezielt die Bedürfnisse eines CEO wie Andreas angesprochen hatte: Die Einsamkeit an der Spitze, der Druck, alles zu wissen, und die Notwendigkeit, unbewusste Muster bewusst zu machen. Durch seine Erfahrung und Empathie war er zur Vertrauensperson geworden, die Andreas in einer entscheidenden Phase seiner Karriere unterstützte.
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