Transformation
SITUATION
AUFGABE
Ein marktführendes Versicherungsunternehmen entscheidet, sich agil zu transformieren. Der CEO ist sich bewusst, dass diese massive Disruption für das Unternehmen eine sehr große Aufgabe sein wird und organisiert entsprechende Unterstützung.
Einige der Vorstände sind ebenso wie der CEO von der Sinnhaftigkeit der Transformation überzeugt, andere nicht. Es gilt also zunächst, hinreichende Einigkeit über die Notwendigkeit der Transformation und die Vorgehensweise herzustellen. Danach gilt es, in einer komplett maßgeschneiderten Vorgehensweise den Vorstand über einen Zeitraum von 2 Jahren zu begleiten.
WIRKUNG
Die Transformation gelingt, trotz erheblicher nötiger Anstrengungen. Im Markt wird aufmerksam verfolgt, was dort geschieht, denn Zweifler gibt es viele. Dem Unternehmen gelingt es, ohne allzu große zeitliche Verzögerung die Transformationsziele zu erreichen und sich so für die Zukunft nachhaltig aufzustellen.
VORGEHENSWEISE
Wir arbeiten in einem Team, bestehend aus 3 Executive Advisors. Einer dieser Advisors arbeitet mit dem Vorstand als Gremium, unterstützt die Vorbereitung diverser mehrtägiger Vorstands-Offsites und moderiert diese. Gleichzeitig ist er persönlicher Advisor des CEO. Die beiden anderen Advisors arbeiten mit einzelnen Vorstandsmitgliedern in der Transformation in ihren jeweiligen Verantwortungsbereichen, als Team stimmen sie sich regelmäßig ab, ohne die Vertraulichkeit der individuellen Arbeit in Frage zu stellen. Die Vorstände können flexibel auf die Advisors zugreifen, und neben der 1:1-Arbeit werden sie auch immer wieder zur Moderation von Team-Meetings herangezogen.
Reorganisation Globaler Automobilzulieferer stellt Organisation von Länder- auf Divisionsorganisation um
SITUATION
AUFGABE
Ein führendes, global agierendes Unternehmen der Automobil-Zulieferindustrie stellt seine Organisation um: statt der bisherigen Länderorganisation werden global agierende Divisionen eingeführt. Jede der Divisionen hat dabei mehrere Milliarden Umsatz und mehrere Tausend Mitarbeitende. Alle Mitarbeitenden weltweit werden diesen Divisionen sowie globalen Serviceeinheiten zugeordnet. Die Divisionen erhalten ‚Division Heads‘ mit globaler Verantwortung, die Länderorganiationen erhalten einen administrativen Dienstleistungscharakter.
Die Reorganisation stellt neue Anforderungen an die globale Führung und Governance des Gesamtunternehmens und jeder einzelnen Division. Die Führungsaufgabe ändert sich von der Zuständigkeit für eine/mehrere Sparten in einem Land zur Führung einer Division auf globaler Ebene mit mehreren Dutzend Standorten weltweit. In diesem Kontext wurden die Divisionsleiter ausgewählt und eingesetzt. Kein Divisionssleiter hatte bislang eine solche globale Zuständigkeit, globale Führungsteams, globale Standorte.
WIRKUNG
In der Zusammenarbeit von Division Heads und Mentoren wurde eine divisions-individuelle, zudem weitgehend alignte Führungskultur und Führungsorganisation etabliert, die Kommunikationskanäle implementiert, die globalen und regionalen Team-Alignments durchgeführt, die reporting lines etabliert, die jeweiligen Strategien bestärkt und in Initiativen und Aktivitäten umgewandelt, die firmenweiten Schnittstellen, Governance Fragen etc eskaliert und gelöst. Die neue Organisation wurde mithin in kürzester Zeit unter starker globaler Führung in die volle operative Umsetzung gebracht.
VORGEHENSWEISE
Jedem Divisionsleiter wurde ein Mentor zugeordnet, der/die als CEO globale Verantwortung hatte und Erfolg in der Führung eines globalen Konzerns/einer globalen Division vorweisen konnte. Darüber hinaus wurde eine Projektkoordination für dieses 1:1 Mentoring eingerichtet, um Ideen auszutauschen und strukturelle Hürden zu identifizieren, die alle Divisionen betreffen und diese in den Vorstand zu eskalieren. Die Begleitung der Division Heads fand zwischen 9 und 15 Monate lang statt, die Projektorganisation wurde 12 Monate lang aufrecht erhalten. Die Themen erstreckten sich von der Zusammenstellung des Führungsteams über die Divisionsstrategien bis zu den Kommunikations-Kaskaden, von der Vorbereitung von All-Hands Meetings bis zur Vorbereitung der ersten Offsites der neuen globalen Führungsteams bis zu regulatorischen Fragestellungen und Fragen der Governance, der Schnittstellen zu den neuen Zentralbereichen und Priorisierungsverfahren für investive Mittel.
Umsetzung Agile Organisation bei Regionalem Finanzdienstleister
SITUATION
AUFGABE
Führender regionaler Finanzdienstleister plant aus einer Position der Stärke heraus die Umsetzung der Agilen Organisation in drei Stufen über die nächsten drei Jahre. Zielsetzung ist eine deutlich erhöhte Kundenorientierung und Geschwindigkeit über das gesamte Haus hinweg. Die geplante Reichweite und Geschwindigkeit ist beispiellos in dieser Industrie in Europa.
Die Agile Organisation bedeutet eine signifikante Veränderung der Aufbau- und Ablauforganisation inklusive der Nomenklatur des Unternehmens (Tribes, Chapters, squads etc), der Aufgabengebiete von Führungskräften und Mitarbeitenden durch Cross-funktionale Teams sowie CoEs und CLEs, einhergehend mit einer weitreichenden Veränderung von Führungskultur und Governance.
WIRKUNG
Die sehr komplexe Umsetzung wurde durch die Interventionen deutlich erleichtert, die Umsetzungsschritte präziser vorbereitet und Verhaltensunsicherheiten reflektiert und beseitigt. Auf der Grundlage eines komplett alignten Vorstandes mit akzeptierter Vorbildfunktion wurde eine hohe Veränderungsbereitschaft und hohe Motivation der Führungsskräfte und Mitarbeitenden erreicht. Die Agilisierung wird intern, aber auch in der Business Community als voller Erfolg und Showcase gesehen.
VORGEHENSWEISE
Diese Veränderung bedingt eine weitreichende Veränderung der Führungskultur und kann nur gelingen mit einem alignten Vorstand mit absoluter Vorbildfunktion für agiles Mindset und agile Führung. Wir haben mit mehreren Mentoren mit allen Vorständen als ‚Agile Coaches‘ gearbeitet, die Strukturen, Prozesse, Zeremonien etc vorbereitet, begleitet und ständig weiter verfeinert. Daneben fungierten wir bei den zentralen Zeremonien (QBR, ABR etc) als Coaches in der Vorbereitung, als Beobachter während der Zeremonien und als Feedbackgeber im Nachgang jeder Zeremonie. Um das Alignment auf Vorstandsebene zu gewährleisten und wichtige strukturelle und personelle Weichen im Umsetzungsverlauf zu stellen, moderierten wir über einen Zeitraum von über drei Jahren zweimal jährlich Vorstands-Offsites von 1,5-2 Tagen. Neben den üblichen Instrumenten für Top Team Alignments wie Lencioni wurden Agile-spezifische Tools wie Agile Maturity Checks eingesetzt, um den Stand von Vorbereitung und der Umsetzung zu tracken. Auch das Rollenverständnis von Vorständen und Tribe Leads und ITLeads wurde reflektiert mit den Konsequenzen für die Führungsarbeit, die Präsenz bei Zeremonien und die Rolle bei der Diskussion von Impediments und Priorisierungen.
